【电影院】智能家居总经理吕运杰：所有企业要做的第一件事是什么？

    智能家居总经理吕运杰：所有企业要做的第一件事是什么？

紧接着，感觉似乎没有那么简单，开始担忧甚至恐慌，担忧自己的健康，也担忧自己的企业和生意。

最先思考的问题、最先做的事情，特别能够反映你对自己的社会定位、你的格局胸怀、你的经验值、你的知识面、还有你的商业敏感度。

此刻，我们可以再次思考，疫情爆发之初，你最先想到的问题是什么？

从世界史的角度看，其实大规模的病毒瘟疫不是现在才发生的，就拿14世纪发生在欧洲的黑死病来说，这场前所未有的大瘟疫夺取了欧洲大陆约2500万人的生命，占欧洲当时总人口的三分之一，其中英国在这次瘟疫中损失了一半人口，甚至维也纳全城仅有5个人活下来。

因为在那之后宗教教会的绝对权威发生动摇，人们开始关心现实，也认识到科学对人类社会的重要性。

贵族的阶级地位开始下降，资产阶级开始崛起，由此推动了欧洲资本主义的萌芽。

很多人对2003年非典疫情记忆犹新，现在来看非典疫情总体的影响虽不及这次新冠疫情带来的影响严重，但实实在在推动我国社会治理的进步。

首先是疫情的决策和预警机制，八位医生早就怀疑有新的sars发生，但是没有得到决策层的重视和响应，特别是在其中一位医生因为染病不幸去世的那天晚上，民愤达到了顶点。

通过这件事情还说明在新的互联网环境下，上层所惯用的民意“疏导”方法完全失灵。

过去就一直存在的社会问题，在通过这次极端事件，被强力积压和不断放大之后，我们是可以期待社会治理整体来一次大进步的。

从社会再到企业，我们知道2003年的非典搞掉了很多企业，但也成就了很多公司，甚至还有这样的说法：如果没有非典发生就没有现在这么优秀的阿里巴巴。

当时阿里巴巴的规模还比较小，核心员工染病，一半员工被隔离，在这种情况下公司能够挺过去，背后肯定是发生了不少故事。

1月28日万达率先宣布为旗下所有万达商业物业入驻商户减免租金1个月，总共免租金额超过40亿，被称为“中国好房东”。

万达免租的成本足够大，但是也博足眼球，是一次完美的社会营销，更重要的是为市场带了好头，因此刮起了全国“免租”风潮。

隔日我们家居行业的龙头企业红星美凯龙跟进，也宣布免房租一个月，红星的动作我认为不算太快，也不算太慢，与他家居行业大公司的身份还是相符的。

如果说万达、红星是“舍”，那还有一些企业是在“取”，在大灾大难面前的确有很多企业难度过危机，所以如果能够第一时间想办法进行社会公关，在社会寻求援助也是疫情当中的正经事。

1月31日，著名的餐饮品牌“西贝”的老板贾国龙发出了一篇文章，说西贝的现金流已经支撑不了三个月。

我不知道这个贾老板当时写这个篇文章真正的用意是什么，但是他最起码达成了两个最重要的结果，一是社会关注反响强烈，品牌效益放大。

第二个结果是文章发出一个星期后，浦发银行给了西贝4.3亿授信，其中1.2亿在2月7日已经到账。

你看灾难来临的时候，有人在捐助，有人在“哭喊”，但结果都是好的。

花6个亿购买了《囧妈》的播放版权，让中国人看到了2020年唯一的一部贺岁档电影。

1月23日武汉封城，疫情进入全国戒备状态，所有电影院停业，所有贺岁档电影的计划落空。

我们要知道，他们公司跟我们大部分的公司是一样的，都处于休假的状态，当我们了解到他们的企业文化和组织形式的时候，我就可以理解能够在这种特殊情况下，快速做这样的项目决策是由它的管理体系做支撑的，包括快速决策体系、远程协同方式和去中心化组织形态。

这个软件其实他们早就开发好了，只是在疫情之下及时补充了一些新功能，比如“线上办公室”和“健康打卡”等。

如果我们不能像以上大企业做这些大事件，最起码我们可以做一件事情，那就是：“聚人气”，要聚团队员工的人气，聚供应链上下游的人气，特别是还要聚经销商的人气。

有很多家居品牌在第一时间对话员工和经销商，积极表态，冷静分析当下疫情对企业的影响，并且判断出突破困境的策略和方法，再者在政策上给予实际的减负，真正给了全国经销商一剂强心针。

比如尚品宅配2月22日在直播平台开启了超级直播团购活动，5小时的直播，预估提前锁定4亿元的销售额。

大家来想一下，乐观估计疫情大概在五月份结束，我们经销商的店面三月份会陆续开业，但消费者的心理阴影将延续3-6个月时间，也就是说接近半年时间消费者会排斥线下，非迫不得已不会往线下跑。

还比如，疫情发生的这段时间，我们突然发现各种各样的直播一下子多了起来，去年我在我的《黄金100秒》中分享了直播的趋势，那时有人还觉得跟我们家居行业离得还比较远，但是这段时间我们突然发现身边已经有很多人在做了。

大家也留意一下最近格力的电视广告，疫情期间格力的广告语直接改为“买格力就到董明珠的微店”，强调了“董明珠的店”，为什么这样做？

所以当下那些“会说”的老板在营销方面就挺占优势的，如果还欠缺这方面能力的老板也要加紧补课，小视频和直播将推动家居营销的线上化，每一位老板都要培养自己的“镜头感”。

并且这些能力请第三方公司也代替不了的，等这一波下来，企业与企业之间就会再次拉开距离，有一些企业将会像当年非典时的“tata们”一样逆势崛起。

③家居厂商要精耕细作做招商，经销商资源将更加稀缺家居厂商不能再走过去“流水线模式”招商路子了，让经销商来了又走，应该精耕细作。

开年慧亚网站的自然流量还不太大的时候，我们将过去一年留存的经销商信息重新翻出来，在这里面“淘”有意向的，这就是为什么我们慧亚早在正月初九还在疫情期间，就可以给厂家提供很多意向经销商推荐的原因。

这里特别建议一下要让所有的招商经理用公司分配的微信号，要给他们发手机补贴电话费，如果微信不是公司分配的，当员工离职将造成很大隐性损失，企业每一条经销商信息的获取都在慧亚等平台付了推广费用的，都是成本！

通过这样分析，大家还可以感受到我们经常说的增强品牌的运营能力、提升运营的线上化水平，这些并不是所有都是高难度、高投入，主要还是老板自己得深刻了解趋势，从小事情一点一点地做。

经销商是家居产业链里最重要的一环，同时经销商也是比较弱势的群体，行业对经销商的实际支持和赋能比较有限，90%的经销商正处于孤立无援的处境（这点品牌方可能不认可）。

需要从这几个方面考虑转型升级：①业务聚焦，能力聚焦通过我身边熟悉的一些经销商做了解，很多都做了多个项目的生意，有做家居还做餐饮，在家居领域又做橱柜还做地板和墙纸。

首先命好名字：“品牌+xxx雅宅定制服务群-vip88号客户”，群里的成员包括我方业务员、设计师、门店老板。

你看仅仅说建群这件事情都有很多注意的问题，但当你这么做了你让业主付的3万、5万费用的分量感是不是一下子就出来了？

公域流量是从类似天猫、京东这些平台获得流量，或者说别人卖给你、分发给你的，并不是你能长期拥有的流量。

很显然公域流量并不适合我们家居经销商，一是我们没有足够的钱去购买这些流量，即便有钱但我们只做区域市场，也没有必要上这么的大平台。

私域流量是属于自己的流量，但私域流量的源头可能也来自公域，比如以前店面引流来的，小区做了推广来的客流，还包括各种其他广告形式来的。

建立私域流量主要分为几个步骤：吸粉、养粉、转化、裂变，私域流量的重要载体是微信体系，包括微信号、朋友圈、微信群。

同时我自己还总结了家居门店私域流量的解决方案是：微信社群+好工具+好内容。

另外需要将加微信作为店面的一个考核指标之一，前期多奖励，加一个准客户微信奖励多少钱，这个奖金一定给得值得。

包括高质量的装修资讯、案例展示等等，还包括你个人有趣的地方。

目的是让受众感觉到你很专业还很有趣，不会拉黑你、不会退你的群，喜欢关注你，这些都需要内容。

客观来说，如果要将内容做好，还需要得到厂商的支持，毕竟经销商身单力薄能力有限。

关于转化我觉得对我们线下经销商的挑战不算太大，这是经销商们在终端长期练就的基本功，只是得说明如果要高效率的客户转化，那是需要依靠新的线上工具的，比如直播带货等。

另外一方面是需要有线上的裂变工具，口口相传比较困难，如果有营销系统和工具记录数据就方便很多，这个问题在下文介绍的经销商变革的第三方面：线上工具使用进行说明。

这里面我个人有两个看法，一是系统开发的理念要符合我上面说的一个重要原则，厂家提供的不应该是管理经销商的系统，而是服务经销商的系统，如果是管理经销商这就注定玩不起来，谁都不希望被管理。

另外一方面家居产业的上下游更需要建立的是“营销供应链”或者叫“内容链”，而不应该老盯在“产品供应链”或者叫“物流链”上面。

对疫情后经销商的转型和升级，主要是要建立自己的私域流量做社群运营，要将客户开拓和客户服务建立在微信之上，不是建立在实体店面之上，每一个微信都是一个最小的经营单位。

还需要借助线上工具，要建立自己的微店系统、客户引流系统、客户管理系统。

同时社群运营和线上系统都将涉及一个共同的部分就是“营销内容”，经销商自己要做内容，同时更需要依靠厂商品牌方为所属经销商提供营销内容的赋能。

第一个建议：等这次疫情控制住了，等你企业的开工都安排稳妥了，找你的团队成员一起做一次应对这次疫情的复盘。

其实这篇文章就是一个复盘的执行逻辑结构，对疫情本身的分析，对社会的影响，优秀企业或者同行的优秀表现解读，企业本身的影响和机会，以及经销商的影响和机会。

第二个建议：不降低2020年的预定年度销售目标，但达成方案可以调整。

我们家居行业跟餐饮、旅游等行业不一样，市场蛋糕不会因为疫情减少多少，只是消费会滞后了些。

这个挑战当然是比较大的，但是市场正处于转型，如果最终能够达成目标，我们得到的将不仅仅是销售和利润，更重要的是企业逆势升级，获得了新的竞争能力。

每一个成功企业在发展中都遇到过自己的劫，过了这个劫企业就蜕变了，比如2003年非典时期的阿里巴巴，还比如2019年中美贸易战中的华为。

而2020年的新冠疫情对我们来说也是一个“劫”，通过这个劫来打磨我们的团队，验证和强化我们的企业文化，升级我们的业务能力。

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